２００９年元旦的钟声还在耳边萦绕，国内几家知名的汽车制造商几乎同时给宝钢来函，婉转地告知，因产线停产检修，将大幅度减少在宝钢的订货量；而一家山东的卡车制造企业则完全停止了在宝钢的采购。与此同时，国内的几家家电制造商在宝钢的订货量也锐减……

 这是一个难熬的冬天，２００８年四季度以来从美国刮起的金融风暴此时正愈演愈烈，几乎席卷了所有的行业。２００９年，成为新世纪以来我国经济发展最为困难的一年。钢铁企业也经历了一场前所未有的巨大考验――需求急剧萎缩，订单严重不足，利润大幅下滑，在中国经济格局中扮演重要角色的钢铁行业举步维艰，跌入了历史的冰点。

 宝钢，这个国内钢铁行业的领头羊企业，也遭遇了从未有过的困难，经历着市场的跌宕起伏。2008年，宝钢股份月订单的正常水平是在２００万吨以上，可是这一数字到了四季度却一下子萎缩到了１３０万吨左右。到了２００９年初，情况非但没有好转，反而进一步加重。与此同时，产品价格也一降再降，甚至冷轧产品的价格跌到了20０８年四季度之前热轧产品的价格水平。需求萎缩、价格下滑、库存积压、产线停滞……金融风暴，以泰山压顶之势，裹挟着刺骨的寒意，扑向了这个刚过而立之年的钢铁巨人。

 危机重重。面对各方的关注、担忧、质疑，宝钢如何应对？千斤重的试题压在了宝钢决策者们的身上。

 非常时期，要有非常作为

 面对突如其来的风暴、风雨飘摇的市场，宝钢这艘钢铁航母的驾驭者们临危不乱，沉着应战，以高度的使命感、责任感和紧迫感，带领全体１0万多宝钢职工，打响了一场宝钢建设以来最艰苦卓绝的攻坚战。

 ２００８年岁末的一个晚上，宝钢大厦２４楼会议室里的灯一直亮到了深夜，宝钢的决策者们在这里筹划新一年的工作。“又开了十几个小时的会了”、“这些领导可真不容易啊！”……宝钢大厦的夜班物业职工显然已经习惯了这凌晨二三点钟尚未熄灭的灯光。他们小声地议论着，心里滋长着希望!

 １月１９日，宝钢大厦４楼大会议室里，数百名宝钢中层干部神情严肃而又充满期待地端坐着。宝钢历史上形势最严峻的一次年度工作会议召开了。

 集团公司董事长徐乐江在这次大会上铿锵誓言：无论市场形势多么严峻，我们有信心、有实力，也有责任实现业内业绩最优的目标！徐乐江提出，要建立“倒逼机制”，以适应市场和发展战略的需求。即以“市场”为出发点和落脚点，倒逼思维方式的转换，逼出面向市场需求的管理意识和行为习惯；以用户需求为驱动，以继续保持宝钢在国内的领先地位为目标，倒逼管理机制和管理流程的完善，逼出“灵活性”和“竞争力”；以推进宝钢二次创业为战略导向，倒逼兼并重组模式和路径方式的调整，逼出新的发展机遇。

 从决策机制到产供销研的协同；从产品成本竞争力到技术创新和新品研发的市场适配性，“倒逼”，这个宝钢人此前并不太熟悉的词，却成为此后贯穿宝钢全年工作的一个中心词。这是宝钢决策者在非常时期作出的一个非常决策！徐乐江董事长掷地有声的话语传递着宝钢直面金融危机的信心和决心――无论市场和环境怎样变化，宝钢坚持科学发展的战略不会变，实现业内业绩最优的信心不会变，争创世界一流企业的目标不会变！

 激发广大员工战胜困难的信心和勇气的形势任务教育在宝钢深入广泛地开展起来，各级党委书记成了宣讲员。集团公司副董事长、党委书记刘国胜要求各级领导面对危机提升领导力，要紧紧围绕应对危机这个中心，进一步优化领导工作方式。刘国胜还强调了人文关怀以及加强党员和员工队伍建设在宝钢应对危机中的重要作用。他指出，2009年的宝钢“党员登高计划”活动，必须紧密、具体地结合应对危机、战胜危机来开展。要健全以“八个人”为主要内容的服务员工的工作机制。要有针对性地做好人文关怀和心理疏导工作，把加强和改进思想政治工作落到实处。

 调研、座谈、研究……集团公司总经理何文波走访了一个又一个生产单元、营销部门，和员工们面对面交流。他深有感触地说：危机不可怕，我们有基础，有力量。战胜危机，根本的力量来自基层！他提出了在严峻市场形势下的生产经营基本方针：贯彻“信心、理性、快速、坚决”的原则，抓住产品经营、成本改善、管理变革三个关键。对于宝钢快速提升应变能力、提高效率，他提出了“原点思维”的理念，即让事情回到其本来的面目，始终突出要达到的目的，而不拘泥于某种途径，更不要迷失在各种先进的理念和方法的演绎之中。这些决策、观念的提出，理清了思路，成为宝钢应对危机的行动指南。

 “思路清晰，决策果断，态度坚决，方向明确！”这是宝钢中层干部们对高层决策者们的果敢和信心的评价。决策层的意图和声音很快传递到了基层一线。

 管理变革，吹响“冬训集结号”

 面对危机，２００９年宝钢最重大的一项应对举措是以市场和用户为导向，进行一场自上而下的管理变革。遵循“简单、速度、成本”的理念，宝钢全面发动并实施了管理变革计划――压缩管理层级，解决效率问题；明确经营主体，解决动力问题；精简管理机构和管理人员，解决管理资源的优化配置问题。

 宝钢集团公司总部推行了大部制、单职制，职能管理扁平化，在线管理者精简了三分之一，建立了共享服务体系；推进人力资源管理变革，干部任用评价机制、薪酬激励机制和教育培训机制得以优化；宝钢股份和宝钢分公司机构合并，宝钢股份本部对碳钢扁平材经营管理负责，直接管理所属生产厂、部，并对整合后的组织机构进行梳理和优化，进一步精简机构设置，简化管理流程，提高运作效率；宝钢股份组建了不锈钢、特钢、钢管条钢三大事业部，明确了经营主体，推行经营责任清晰、损益目标明确、产供销研配套的产品事业部体制；对营销体系实施重组，优化汇报链，把多级报告体系压缩在三级之内，业务领导实施单职制，加快市场反应速度。

 危机之中，这种以变应变的做法能不能有一个良好的成效？许多人的心中打着一个深深的问号。但是，纵观整个２００９年，铁一般的事实证明了宝钢领导这个决策的英明。变革后的宝钢，以更快的响应速度，更高效的体系协同建立了“以市场和用户为导向”的全新经营机制，在不利的市场环境中赢得了竞争先机。这一点，尤其是在事业部体制建立后尤为明显。

 事业部体制的建立，有效强化了宝钢的体系能力和内部协同，为盈利能力的提升提供了原动力。不锈钢事业部成功运用“百日计划”目标管理工具，实现了管理变革的平稳、有序、高效，做到了市场不断、现场不乱、队伍不散，不仅确保了事业部作为“相对独立的经营主体”和“利润中心”体制功能定位的实现，也有效推动了不锈钢事业部经营业绩的攀升。２００９年，在整个不锈钢行业一片低迷的情况下，宝钢不锈钢体系却成功扭亏为盈，其经营业绩和盈利水平在全球同行中名列前茅。钢管条钢事业部成立后，通过有力的“产销研”协同，紧贴用户需求，高附加值新产品开发上取得重要突破，实现了极限产品规格拓展并掌握了其核心制造技术。代表产品包括高镍基合金(G3)特殊扣油管、超级13Cr特殊扣油管等。整个２００９年新产品产量达到３５％，顺利完成乍得管线、涠州海底管线和埕海油田海底管线等一大批重大生产任务，依靠强势的新品开发能力，在萎靡不振的市场上独辟蹊径，盈利能力稳健攀升。特钢事业部成立后，聚焦七类关键产品（航空航天、能源、汽车交通三个关键领域；模具钢、轴承钢、冷轧辊/芯棒及不锈钢线材四大专业化产品），并以产销研的组织方式实施推进。同时，为了应对危机，提高市场响应速度，针对特钢事业部新项目的建成投产及产品差异化明显的特点，从加强纵向管理的目的出发，提出并建立了长材（不锈钢和结构钢）、特材、板带、钢管及模具钢的“4＋1”品种经营责任机制，通过生产、技术、营销、科研等的横向协同，提高特钢事业部对市场快速反应的整体能力。

 同时，宝钢各子公司也结合自身情况积极响应、推进管理变革。宝钢国际以36项管理要素为主线，构建综合管理体系。建立和完善“员工中心型”的人力资源管理体系，推进“优化能力素质评估模型”、“建立员工职业发展导航机制”，为公司快速发展奠定了有力基础。宝钢金属深化营运中心管控模式，全面实施集中采购，推进“可视化”工厂管理，运用“系统优化小组”实施管理输出，增强了盈利能力，奠定了长远发展的基础。宝钢资源将规范、高效、透明的管理体系作为核心竞争力的重要组成部分，从管理扁平化、快速响应市场、提高运作效率的角度出发，创新经营模式，打造独立经营能力。

 一位宝钢的中层管理者这样理解和评价这场变革：“宝钢的这次管理变革中蕴含着最高决策层的大智慧和大魄力。面对危机，墨守成规是熬冬，而勇于创新则是冬训。唯有以变应变，才能闯出新路。事实证明，宝钢又一次作出了正确的抉择！”

 市场攻坚，到听得到炮声的地方去

 “到听得到炮声的地方去！”这是危机当前，宝钢营销系统各级管理者和普通员工的自觉行动。而冲在他们前面的，却是宝钢的最高“指挥员”们。２００９年，徐乐江、刘国胜、何文波等宝钢高层领导身先士卒，率先垂范，一方面亲自带队走访用户和合作伙伴，一方面深入基层一线，进行调研。他们先后走访了汽车、家电、造船、机械制造、石油天然气、电机等行业的战略用户，倾听用户需求，加强沟通交流，进一步加强合作，实现共同发展；同时，还深入八钢、宁钢等子公司，宝钢股份生产单元，地区公司等生产经营第一线，深入调研，了解情况，解决问题。

 “指挥员”们的行动，有力地诠释了“以市场和用户为导向”的经营决策，也让营销系统的广大员工感受到了一份沉甸甸的责任。在宝钢应对金融危机而实施的市场攻坚战中，他们在市场的炮声中冲锋陷阵，以忘我奉献的精神谱写了一曲曲凯歌。

 张焰，钢贸公司营销二部经理、党支部书记。营销二部主要负责宝钢冷轧、电工钢、酸洗等产品的营销工作。金融危机爆发后，下游行业需求锐减，张焰打破常规的营销模式，向以前没有关注的边缘市场进军。经过对周边区域的大量探访，他了解到浙江永康地区每年冷轧用钢量达到30万吨，但由于价格接受能力不均、社会关系复杂等因素，宝钢产品一直很难进入该区域市场。但张焰却说：“越没有基础的地方，可以拼的机会就越多，这块骨头我倒想啃一啃。”于是，他一个人驱车赶往永康地区，只要稍有规模的厂子都挨个儿上门拜访。永康地区的企业长期以来与另一家国内钢厂合作紧密，对宝钢产品少有使用的经历，闭门羹不知道吃了多少。但张焰就不信这个邪。通过认真分析，他选定了防盗门行业为目标，并以其中的龙头企业为切入点。一方面积极向用户介绍宝钢产品及服务优势，另一方面又主动接洽当地最具实力的代理商，争取其对宝钢产品介入的支持。在半个多月的时间里，张焰不辞劳苦，四赴永康与用户反复商谈，不厌其烦地协调各方意见。功夫不负有心人，张焰的执着终于赢得了回报，用户最终同意与宝钢签订2009年全年供货协议，每月订货量5000吨。突破口打开了，张焰乘胜追击，相继拿下其他几家企业的期货订单。新市场的成功开发，极大地缓解了当时冷轧产品接单不足的困境，也鼓舞了士气。连日的车马劳顿，使得张焰竟然一下瘦了十多斤，但张焰却笑着说，出差可比去健身房减肥管用多了。2008年年底的时候，张焰的右脚踝上方长了两个瘤，做医生的父亲劝他尽早去医院检查治疗。但在与市场赛跑的征途上，张焰却说什么也不放心走开，拖着病腿继续奔波在市场第一线。公司领导得知情况后，让他休假治疗，张焰为了不耽误工作时间，利用周末去医院动了手术，周一就让住附近的同事开车送他上班了。看着张焰跷着脚办公的身影，同事们心里有着说不出的感动，都铆足了劲和他一起奋战。

 ２００９年初，随着下游造船、工程机械等行业需求萎缩的进一步加重，宝钢中厚板产品销售遇到了前所未有的困难。宝钢国际宝山公司副总经理马泽勇一直从事中厚板产品的销售服务工作，他这样描述当时的情况――“过去中厚板产品是供不应求，我们最大的困扰是资源不足。现在市场需求来了个‘急刹车’，我们的订单一下子减少了６０%至７０％。像韩国三星造船、宁波重工等大用户几乎都不订货了。而产品价格更是高台跳水，２００８年３季度，船板价格还在每吨８６００元的高位，到了２００９年初，却跌了一半还不止，惊心动魄啊！”

 怎么办？东边不亮西边亮。马泽勇和他的营销团队重新寻找市场，把销售重点放在了建筑结构市场上，成功地把产品打入了虹桥枢纽、汉口火车站等国内一批重大工程项目中。宝山公司２００９年中厚板产品的销量超过了１００万吨，创造了历史新高，也确保了宝钢中厚板产品的产销平衡。

 “变化最大的是我们的营销人员！”马泽勇毫不犹豫地把这一切归功于转变了观念的普通营销人员，他讲述了这样一个故事。山东潍坊的一条管线工程用户提出了１１.１毫米和１０.３毫米的两种厚度规格要求，这么薄的产品宝钢过去从未生产过。 过去，营销人员的处理很简单――一个电话到厂里，“哦，不能生产啊？”就一口回绝用户了。但是市场形势逆转后，营销人员的观念也来了个１８０度的大转弯，任何的可能性都不会放过了。负责这个用户的营销人员立刻像一个陀螺一样转了起来，在厚板品种管理部、中厚板分公司的有力协同下，三个月时间里就交付了用户的全部产品，把不可能变成了可能。“这在过去可是不能想象的啊，是紧迫的形势逼出了大家的责任心和积极性！”

 ２００９年，宝钢营销体系的领导人员和管理者采取积极主动的营销策略，带头“到听得到炮声的地方去”，深入用户生产现场，倾听来自用户的声音，并大力推进大客户经理制，先后向10家战略用户派出大客户经理，对大客户组织用户感知度调查，深入了解用户对宝钢产品和服务的感知，以及与竞争对手的能力差距。这一年，中船、中国商飞、中集、上海电气、马士基、美的、格兰仕、中海油等大企业纷纷与宝钢签署了战略合作协议。在市场危机中，宝钢成功地与上下游企业建立了更为牢固的供应链，为双方的发展打下了更为坚实的基础。在海外营销方面，宝钢组建了海外技术服务快速响应团队，海外公司及时调整营销、采购策略，采取一系列措施，形成国内、国外两个市场紧密互动。在市场需求大幅萎缩，目标市场国大肆采取反倾销、反补贴贸易保护手段的极其严峻的市场环境下，去年宝钢实现出口产品销量173万吨，销量名列国内同行第一，为第二名的一倍多，其中领先产品和独有产品的比例比上年有大幅度的提高。

 现场改善，降本增效练内功

 面对市场萎缩、价格急跌、同质化竞争加剧的局面，宝钢决策层快速反应，迅速对产销组织模式进行了调整，以市场和效益为导向，推行“产销平衡经济运行模式”，依据产品需求预测，以边际贡献为衡量点，建立了结合市场需求状况的铁钢动态产能调整机制，优化产销平衡流程。

 这种调整，让宝钢生产现场的员工强烈地感受到了市场发生的巨大变化。宝钢股份制造部的一位老职工说，宝钢建厂至今，一直是满负荷生产，从未发生过这种低负荷生产的情况。面对前所未有的变化，宝钢的生产现场在快速适应的同时作出了这样的回答――“市场不景气，我们要争气”；“市场滑坡，精神不滑坡”；“市场不能改变，现场可以改变”。成本、质量、品种，强有力的现场改善，强有力地支撑着宝钢产品在市场上的抢眼表现。

 对习惯了满负荷、快节奏生产的宝钢热轧产线来说，经济运营模式所带来的挑战是前所未有的。宝钢大院内一共有３条热轧产线，在订单严重不足的情况下，热轧厂提出，在保证物流的前提下，产品按成本最低来选择产线。三条产线进行“同门兄弟”间的比拼，各自都在“较劲”中发挥所长。

 2050产线品种结构复杂、合同份数多，为了让这条“黄金产线”继续保持优势，他们将重点锁定在成本和质量上。一热轧分厂实行“三级双向”成本管理，挑战极限成本。该分厂对主原料、燃料、设备维修费等八类加工成本进行分析，制订行动计划；作业区对重点指标进行过程控制；每个班组围绕重点指标都承担具体支撑项目。通过经济指标和专项价值化改善，降低加工成本。去年，吨钢加工成本比前年底显著降低并保持稳定。该分厂还将质量缺陷改进责任分解到每位技术人员，通过质量周会分析产品质量表现，开展“50万吨全线无废钢”、“90天无差错”等劳动竞赛，废次降率创下新低。

 1880产线提出“争当最好的热轧产线”的目标，向成本最低、质量最好、品种最强、效率最高、综合指标最优迈进。他们克服镀锡板、中低牌号无取向硅钢生产难点，开展跨产线交流，强化生产跟踪控制，并在质量成本、成材率、精度指标方面向1580产线对标，实现了对1580产线产品的全覆盖，两个产品月产量大幅度提高，质量缺陷得到有效控制。同时，按照“批量、稳定、合理成本生产取向硅钢”的要求，放大重点产品产量，去年3月份产量突破设计产能，满足了后工序的生产需要。

 1580对标“短流程”热轧线，与制造部、炼钢厂创新性地推进高热装比单炉生产方式的实践，满足了部分特殊合同的需要，避免了生产的切换成本。员工力求做好每步操作，轧好每一块钢，按计划稳定生产，收得率指标创历史最好水平。他们还主攻燃耗电耗，有效控制了能耗的上升。

 三条产线在竞争中对标挖潜，“逼”出经济运行的最优生产模式。而员工们也认识到，只有成本更低才有竞争力。员工们变被动适应为主动参与生产的调整，生产、设备、能源、质检人员密切配合，快速反应。在1580产线，操作人员会更多关注能耗，手动控制轧机速度降电耗；设备人员将自动补油改为手动，帮助消除质量隐患点；能介系统主动考虑生产的能源匹配……用员工的话说，要练好内功，凭实力赢得竞争。

 ２００９年，整个宝钢股份均以市场和效益为导向，推行“产销平衡经济运行模式”，在品种生产销售上主张谁盈利能力强谁“上场”，积极追求“效益最大化”，提升了企业适应市场变化的能力和盈利能力。

 “产销平衡经济运行模式”将市场需求作为指导产销定量的“风向标”。宝钢根据市场实际需求决定品种生产和销售的总体规模，通过分析测算倒逼铁钢产能，真正让市场来“说话”。同时，新模式在总体产能受控的前提下，实行灵活的产销平衡举措。以往在产销平衡上，因最终产品附加值高，企业倡导“上工序无条件服从下工序”，资源上全力保证最终产品。而新模式打破这种状态，什么品种盈利能力强，铁钢资源则向什么品种倾斜。团队每月分析厚板、热轧、普冷、镀铝锌等10多个主要品种的成本数据、价格信息，动态跟踪价格、成本、边际贡献及毛利情况，并按照效益优先原则排序，对高效益品种多补充资源。

 整个２００９年，宝钢股份运用“产销平衡经济运行模式”，向高效益品种转移资源量达28.6万吨；通过科学测算，各制造单元互供料达22万吨，全年增效3.4亿元。现在，这种应对危机的有效模式已固化为宝钢适应市场变化的一种长效机制。

 如果说经济运行是给宝钢的生产现场出了一道难题，那么严重的现货库存就是当时宝钢面临的一个经营难关了。在当时订单严重不足的市场背景下，库存严重侵蚀着宝钢正常的“血液循环”。宝钢股份制造部的一位管理者回忆当时的情况说：“当时宝山所有的物流仓库全都堆满了，我们的员工整天开着车到上海周边地区寻找仓储点，那真是十万火急啊！”

 地处宁波的宝新公司也遇到了同样的难题。当时的不锈钢市场一片低迷，现货库存像一块巨石压得企业喘不过气来。不锈钢产品由于表面种类和特殊规格多、厚度公差复杂、板卷品种及生产标准不一致，小订量合同特别多。针对市场和现场出现的矛盾，宁波宝新成立了“降低现货产出”攻关小组，采用“头脑风暴”的方法，让基层员工集思广益寻找控制现货的“金点子”，员工们提出了采购小吨量原料、原料分卷生产等想法。最终，在轧机工序实现“同一钢卷轧不同厚度规格”的“金点子”脱颖而出。为了降低现货发生率，宁波宝新开始大胆实施这种生产工艺。

 宁波宝新ERP的设计要求规定，一个钢卷在一道工序中只能执行一种工艺，一个钢卷轧两种规格就等于打破了这种设计要求，在生产过程中无法使用ERP系统进行材料跟踪，信息和实物都只能通过人工跟踪来实现。现场主任工程师袁意林介绍说：“我们技术人员一碰到这样的合同都会在现场跟班，系统做不到的我们用人工补上，电脑加人脑，降低制造成本。”这样的合同对操作人员也提出了更高的要求。3号轧机主操柴裕余说：“过去一个卷设好工艺参数，一轧到底，省心省事，现在一个卷轧两种规格，不仅要在轧制过程中调整压下量，有时还要换辊。而且，在厚度交接处一不小心就容易产生油花纹等表面缺陷，这对我们的操作技能和责任心都提出了更高的要求。”从20０８年12月到20０９年３月，宁波宝新成功轧制同卷不同厚度产品1800余吨，减少现货产出1600余吨，实现降本增效近百万元。20０９年1月份，公司的现货发生率由上年10％的平均水平下降到6.4%。

 危中寻机，以市场和用户为导向

 ２００９年4月的一个晚上，宝钢股份冷轧厂质检站职工接到一条紧急短信：上海大众汽车板库存就快断货，请速生产两批汽车板合同……当晚夜班，冷轧厂抓紧组织赶制工作，第二天下午，两批共80吨汽车板就紧急发往用户。这是宝钢生产现场全力满足汽车板用户需求的一个片断。

 宝钢汽车板产销在２００９年可谓遭遇“冰火两重天”。20０８年四季度至20０９年初，汽车市场需求一直处于低迷态势，各家汽车厂纷纷降低汽车板库存，减少订货。但去年3月底以来，受国家政策刺激影响，国内汽车用钢板需求出现井喷行情，汽车用户纷纷加大汽车板采购量，订货呈现批次多、品种多、要货紧等特点。仅4月份，宝钢股份本部就接到来自上海大众、一汽大众、东风日产等多家用户，涉及电镀锌、热镀锌、普冷等产品的300余份、共2万余吨的紧急合同，且每天都有新增订单产生，使产销协调、生产组织和物流管控体系面临极大考验。

 面对瞬息万变的市场，宝钢的生产现场作出了这样的回答――“用户的需求就是对我们的要求。一切以市场和用户为导向！”宝钢各有关部门全线联动，开辟合同跟踪、质量保障、灵活交货等多条“应急”绿色通道，提升宝钢汽车板的交付能力。冷轧厂等相关制造单元、制造部以及宝钢股份营销系统专门成立紧急合同联络体制，明确专人在各环节上及时联络、特事特办。销售人员每日汇总客户需求信息并实时传递，制造部根据合同进行产线平衡和生产组织，炼钢、热轧等生产单元加快制造流程，再由冷轧单元严格把好成品出厂关和质量关。在合同跟踪上，宝钢股份制造部及各生产厂将合同组织、用户库存量及用户断货期相结合，进行科学、灵活管理，每日按品种、按规格、分用户进行合同梳理，并将合同信息及时传递到各相关环节，最大限度确保用户不断货。在质量保障上，各生产单元在原有质量检查、控制体系的基础上，根据用户档案和用户反馈信息及时调整管理模式，以适应紧张生产，如冷轧厂组织生产及质检人员骨干24小时对重点机组、重点合同进行质量跟踪，帮助机组迅速、正确识别和控制可能产生的质量缺陷。

 ２００９年，中国汽车累计产销突破1300万辆，同比增长创历年最高，中国成为世界第一汽车生产和消费国。正如宝钢领导在年初所断言的，“金融危机所带来的不仅仅是冲击，更有机遇。”宝钢在汽车板产销研上的表现生动地诠释了这个断言。２００９年，宝钢汽车板产销量突破３３０万吨，创历史新高，并已具备超高强汽车板大生产能力，实现了新的跨越。

 ２００９年，宝钢采取以市场和用户倒逼产销研的做法，聚焦独有和领先产品，积极开发市场有需求、盈利有空间的新产品，并加速新产品、新技术向大生产的转化。尤其是在硅钢研制和生产方面，无取向硅钢产量位居全国第一；取向硅钢机组投产以后能力快速提升，投产首年即全线实现“四达”，产量突破8万吨挑战目标，产品质量接近或达到国外同类产品水平。在成功生产出取向硅钢之后，宝钢又生产出高磁感取向硅钢和激光刻痕产品，高端取向硅钢比例已由最初的15%提高到目前的50%以上，产品已通过全球最大变压器制造商ABB的认证，并实现向国内外300多家用户稳定供货。 2009年10月，宝钢高磁感取向硅钢顺利通过三峡工程大型变压器应用国产高磁感取向硅钢技术评审。这标志着宝钢历经十年艰辛，掌握了世界钢铁制造的顶尖技术，在战略上实现了自主集成创新。汽车用热轧高强钢产品试制量稳步扩大；UOE管线用钢持续创造高价值；发电及压力容器用钢应用市场稳步拓展；OA用良导电型无铬耐指纹钢板开发取得突破，已进入高端打印机市场；超高合金油套管国产化工作取得重大进展，镍基合金油管在中石化普光气田下井使用；核电蒸发器用690合金U型管的研制取得突破性进展。２００９年，宝钢股份全年32个牌号新产品首轮试制获得成功，22个牌号实现大生产转化，新产品试制量达到57万吨以上。

 最佳实践者，根本的力量来自基层

 夜已经深了，宝钢股份汽车板部技术服务室的客户代表朱立新还在电脑前忙活。２００９年初，老朱在服务长丰汽车时发现，长丰一款新车型在冲压后轮罩外板时，常有拉毛缺陷产生，但各项测试结果表明，宝钢钢板各项性能指标完全符合用户要求。按常理，老朱只需把这个问题“背回家”交由相关专家处理就算完成任务了。但老朱偏偏较上了劲，他一边向本部寻求紧急支援，一边上网搜集相关资料。平时从没写过论文的老朱几乎搜遍了中国期刊网、宝钢外部信息资源网等，最终，老朱赶在与用户交流前夕，列出了拉毛现象的成因和改进措施，并在本部的协助下，制订了一份密密麻麻满是试验数据和应对举措的方案。用户对这位客户代表竖起了大拇指。

 阴雨绵绵的一天，宝钢发展维修工程部的院子里却是一番热火朝天的景象，大家正在抓紧时间整修制作防汛用扭工字体的模具。对摆放在路边刚修复好的模板坯子再一次进行了检查，作业长王玉华这才放心：“用它做扭工字体，江堤防汛时才不误事！”旁边的老杨擦一把额头上的汗插话说：“对我们这些老家伙来说，十几年没干过的活能扛下来，不容易啦。”原来，为做好今年的防汛工作，维修工程部共需要制作1500只扭工字体，而当职工们开始拼装扭工字体模板时，却发现这些模板大多已经破损，无法继续使用。近十年来，扭工字体模板是外委修理的，费用要好几万。“企业的钱省一点是一点！”去年，职工们却主动提出自己来干。虽然大家十多年没有干这样的重体力活了，但只用了7包电焊条，并且在20天时间内就完成了所有80套扭工字体模板的修复工作。

 已是午餐休息时间，可是八钢板簧公司维护作业区钳工组组长李利华还盯着板簧生产线末道工序的油漆挂架“发呆”，他已经琢磨这上面的挂轮好几个礼拜了。油漆挂架上有1000多个滑轮，2000多个轴承，几乎每20天就有近百个轴承坏掉，整个油漆挂架上的挂轮就要维修一次。

 原来，轴承上原装的防尘盖子很容易磨坏，导致轴承极易损坏。原装盖子没有配件，李利华决定给轴承量身定做个防尘盖。他找来材料，在车床上一点点车出大概形状，再用工具一点点精雕细刻。结果，换上李利华做的防尘盖后，轴承损坏率大大减少，原来20天就要损坏上百个轴承，现在两个月才损坏20余个。

 这些，只是千千万万宝钢职工在金融危机中与企业风雨同舟、共渡难关的一个剪影。

 ２００９年，一场以成本改善为起始，贯穿始终的“最佳实践者”活动，让全体宝钢职工成为了抗击金融危机的主角。最佳实践者活动是宝钢在应对全球金融危机过程中所采取的一项面向广大员工，调动广大员工积极性、主动性和创造性的重大主题活动。徐乐江董事长给“最佳实践者”定义为――“最佳的精神状态、最佳的工作方法、最佳的工作业绩”。在集团公司党政工团的合力推进下，一时间，从东海之滨到西北边陲，从管理干部到一线员工，10万多宝钢职工不分地域、不分岗位，全身心地投入到了这场“争当最佳实践者”的主题活动中。

 开展最佳实践者活动以来，公司最高层领导多次与来自最基层的一线最佳实践者面对面交流，集团公司层面先后召开了6次最佳实践者座谈会，在半年的时间里，65位最佳实践者代表走上台，给集团公司领导“上课”。宝钢集团公司宣传部、新闻中心的报、刊、台、网大力宣传，刊出了600多位最佳实践者的事迹，发布了400多个来自一线的最佳实践典型案例。一批过去名不见经传的普通职工成了宝钢关注的焦点。任国友，梅山汽运分公司的一名普通驾驶员，琢磨出“少踩几脚刹车，多省几滴汽油”的操作法，两年时间里为企业节约燃油７０００多升；余相文，一位在宝钢设备系统工作了３０年的老党员，用网上竞价的办法处置废电缆，为企业抠出了可观的效益；卢焕朝，不锈钢事业部能源管理员，不知道得罪了多少人，却死死地把住了企业的节能关……在最佳实践者活动中，职工自主立题，确定经济技术创新课题5576个，提出合理化建议16万条，采纳14万条，实现经济效益10多亿元。

 也许，我们还不能用可歌可泣、轰轰烈烈的字眼来形容他们，但是我们完全可以用“感动２００９”这短短几个字来表述１0万多名宝钢职工在抗击这场金融风暴中的出色表现。当企业面临从未有过的危机时，宝钢普通职工义无反顾地和企业站在了一起，在平凡的岗位上，用自己的智慧和汗水诠释了“根本的力量来自基层”这样一个朴素的真理。

 拨开阴霾，钢铁巨人阔步前行

 ２００９年，宝钢的答卷上还这样写到：

 湛江项目前期工作紧锣密鼓。在指挥部的统一领导下，在宝钢股份、设计院及各相关部门的支持和配合下，各单元工程可研编制工作进入全面收口阶段，已开始着手初步设计编制工作，计划2010年上半年完成各单元初步设计审查工作。湛江钢铁工程前期总进度工作计划（第二版）也已完成编制。目前，外围配套基础建设的部分工程已经完成一半或接近竣工，涉及湛江钢铁项目的12.58平方公里的交地和2473户、10937人动拆迁安置工作都基本完成。湛江钢铁项目一期12.58平方公里用地范围内的场地平整及吹填围堰工程等被划分为13个标段，目前，12个标段已完成招投标工作并已开工。

 八一钢铁和宁波钢铁两大重组单元，经过一个时期的管理整合和技术移植，已经取得显著成效。八一钢铁从5月份开始实现单月扭亏为盈，下半年以来效益持续好转，产销率超过100%。管线钢、汽车用钢等一批新产品已形成批量生产能力，尤其是中厚板工程投产后，产品迅速填补了疆内空白，70%左右实现疆内销售，并形成了一定规模的直供和代理营销网络。宁波钢铁选择了低成本、高效率的经营策略，将规范的国有体制与灵活的民营机制有机结合，在产品定位上，不求新、不求洋、不求高，只求适合宁钢，把系统效益做到了最佳。集团公司在技术、管理、人力资源上也给予了积极支撑和协同。宁钢重组百日后，6月份就实现当月扭亏，此后利润稳步增长。9月份实现了双线生产，重组至今累计盈利4亿元。

 原料采购系统按照公司对原料采购供应工作提出的新要求，居“危”思“变”，积极探索完善宝钢原料采购供应链的新思路，从观念到对策，都发生了深刻的变化。2009年，原料采购中心“紧盯”市场，全方位跟踪市场变化和业务动态，超前预判市场变化，大胆进行市场策划，及时制定和动态调整采购策略，适应了2009年从低负荷生产到满负荷生产，市场从低迷到紧张的不同要求。

 宝钢资源创新经营模式，积极构建面向市场的高效管理架构，抓住契机，在铁矿石、煤炭、合金等核心资源开拓方面获得重要突破，独立经营能力得到明显提升。

 宝钢金属实施战略聚焦，金属包装、钢结构、工业气体三大核心业务在产业化经营能力、市场拓展、技术创新等方面进步显著，汽车零部件在车轮、热冲压和液压成形方面也有重大突破，《实施VC绩效银行，创建长效激励机制》获2009年度上海市企业管理现代化创新成果一等奖。

 工程技术板块不断提升自身核心技术能力和服务能力，大力培育新产品、新业务，在支撑钢铁主业的同时，加大集团外市场的拓展力度，加速产业化进程，在海外工程、非钢铁领域都有新的进展，取得可喜成绩。

 宝钢化工面对市场需求不旺、开工不足的困难，对外积极开拓市场，对内苦练内功，狠抓技术创新，加快针状焦工业化生产进程，全年效益名列同行前茅。

 华宝投资稳健经营，实现利润15.9亿元。华宝信托资产管理规模又创新高，承接铁道部贷款等项目；财务公司结售汇业务取得突破性进展；华宝兴业在天相评级中连续三年进入行业前八；华宝证券成为综合类券商。

 生产服务业板块在专业化协同、提高执行效率等方面成效显著。宝钢发展在巩固前期改革成果的基础上，转变工作重心，生产安全顺行、职工队伍稳定，在完成年度经营指标的同时，为钢铁主业“提高效率、降低成本”提供有力支撑。一钢、浦钢、五钢、梅山公司生产经营平稳，改革稳步推进。

 面对这些在市场风雨中努力坚守、默默前行的单位、部门，尽管用尽了千言万语，但我们仍无法一一描述他们在严峻考验中所展示出的特别能战斗的精神、智慧和力量，我们只能用力喊出他们一个共同的名字――宝钢！

 ２００９年，是宝钢历史上任务最艰巨、面临的形势最复杂、最具挑战性的一年。金融危机的强烈冲击，给宝钢带来了前所未有的困难。在这样的艰难时刻，宝钢认真贯彻落实党中央、国务院应对国际金融危机的一揽子计划和政策措施，周密部署，扎实工作，克服困难，深挖潜力，保持了生产经营总体平稳运行。２００９年宝钢集团公司全年合并营业总收入完成年度目标的102.9%，实现利润总额145亿元，完成年度目标的157.6%。集团公司连续六年进入世界500强，名列第220位，并再度当选“全球最受尊敬的公司”。10万多员工同心同德，共克时艰，坚决贯彻公司提出的“信心、理性、快速、坚决”的危机应对方针，共同创造了领先全国钢铁行业、在全球钢铁业处于最优水平的经营业绩，再次显示了宝钢在钢铁业界的强大竞争力。

 上下同心，其利断金。历史将不会忘记宝钢所走过的2009年；历史将不会忘记殚精竭虑却指挥若定的宝钢决策者们；历史也不会忘记１0万多心系企业、齐心协力、共克时艰的宝钢干部职工。站在２１世纪新十年的开端，徐乐江董事长在展望宝钢未来发展愿景时说――

 到宝钢建设四十周年时，宝钢应成为全球钢铁行业环境经营、绿色发展的示范者；成为钢铁技术全球领先者；成为拥有全球化生产经营体系及区域市场的主导者；成为中国钢铁工业由大到强的引领者；成为世界一流的国际公众化公司。

 我们坚信，经受了金融风暴洗礼的宝钢，会在“二次创业”的新一轮发展之路上走得愈发坚定！